“專精特新”企業(yè)稱為小巨人，單向冠軍是比小巨人更大一些的企業(yè)，包括下游的一些企業(yè)，而“專精特新”小巨人則主要專注于上游，專注于“五基”。“專精特新”小巨人和單項冠軍可以統(tǒng)稱為“精一贏家”，其共同點是聚焦專注，同時注重差異化，即在細分市場領域高度聚焦，并追求差異化的獨特價值取向。

“精一贏家”在細分領域掌握獨門絕技，其產品/服務具備不可替代性，其研發(fā)投入約為5-6%，最重要的是處于價值鏈的頂端，而且常在最頂端。它們與下游的大龍頭企業(yè)唯一的區(qū)別是市場規(guī)模相對有限，比較難以做大，但利潤率特別高，都在30%以上。它們同樣具備話語權，也能夠參加游戲規(guī)則的制定，它們是上游的龍頭企業(yè)，可以稱之為“小龍頭”。

現(xiàn)有的文獻，不管是實踐的文獻，還是學術的文獻，都強調相關多元化的優(yōu)越性，而忽視了“精一贏家”在高端布局的戰(zhàn)略優(yōu)越性。相關性不管是來自上游，還是下游，其核心競爭力均源于精一。這些企業(yè)不管現(xiàn)在多大，它們在早期、中期時，常常都是聚焦于一個細分市場，而后逐步進行多元化。這當中存在兩類發(fā)展戰(zhàn)略的選擇：一個是聚焦，一個是多元化。但是，二者是否可以融合，是否能夠互為杠桿，而達到平衡，即聚焦上游“五基”且在下游進行相關多元化？

由此，我提出“T型戰(zhàn)略”。

“T型戰(zhàn)略”由兩部分組成，第一部分是縱向深耕單一聚焦領域，以技術原創(chuàng)為核心；第二部分是橫向擴展多元化市場應用場景，具有高度開放潛力。這就是聚焦與多元化悖論雙方的平衡與整合，即在產業(yè)供應鏈的上游進行聚焦，而在其下游進行市場多元化，讓上游聚焦與下游多元化互為杠桿，形成良性循環(huán)。

上游的競爭優(yōu)勢主要來自于規(guī)模效應，因為其技術的共享沒有多少成本，也就是技術在市場應用的成本非常有限。換言之，規(guī)模效應意味著營業(yè)規(guī)模的擴大沒有增加多少成本。與此相對，下游的競爭優(yōu)勢則主要來自于組合效應，組合效應強調差異化多元組合帶來的獨特價值。上游的規(guī)模效應與下游的組合效應兩者平衡融合，可以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的最佳成效。

“T型戰(zhàn)略”可以助力“精一贏家”達到較大的企業(yè)規(guī)模，甚至可以超過千億的年度營收。比如，寧波余姚的舜宇光學，去年的營收大約是375億。這家企業(yè)的產品是鏡頭系列，其核心技術是光學技術。它們最開始時是做玻璃鏡頭的，就是給照相機、顯微鏡、望遠鏡等做鏡頭，而后采用樹脂鏡頭，陸續(xù)進入手機鏡頭、車載鏡頭、機器人鏡頭、醫(yī)療設備鏡頭等等，其鏡頭的應用場景越來越多元化。雖然其市場應用越來越多元化，但均深深扎根于獨特的核心技術——光學技術。舜宇光學雖然也在演化，但萬變不離其宗，始終圍繞于做鏡頭的核心技術。

再如匯川。匯川是深圳的一家企業(yè)，被稱為“小華為”，其增長非?？?，去年的營收大概是180億。匯川做的是電機控制系列產品。只要用電機，就需要用控制系統(tǒng)，匯川先給電梯做變頻器，而后擴展到機器人、電動汽車、智能機床的變頻器。匯川的一位副總打比喻說，電梯電機是上下運動，電動汽車電機是橫著運動，而機床則是旋轉運動，都是電機機械運動，而這些機械運動都需要控制系統(tǒng)。匯川即是做控制系統(tǒng)，將控制系統(tǒng)應用到不同市場場景。

這些企業(yè)采取的都是“T型戰(zhàn)略”，即以某個技術為核心，提供系列化的產品。它們核心技術在最終產品價值中的貢獻比重都大于50%。這不同于核心競爭力、核心產品等概念。核心競爭力、核心產品常常是2C的，做的是最終產品，而不是中間零部件。例如本田汽車，主要有四大部分，即汽車、摩托車、小游艇與除草機，其核心競爭力（核心技術）在于小型馬達，但馬達的價值在其最終產品價值中的比例小于50%。由于核心技術的貢獻有限，本田小型馬達只是應用于幾個有限的產品系列，并沒有擴展到更多產業(yè)。本田沒有聚焦馬達系列，因此無法將其作為上游“五基”2B供應商，應用于十幾種，甚至幾十種下游市場應用場景中。